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多年的咨询项目经验下来，发现其实现在最主要的矛盾来自于业务部门和科技部门之间的衔接，也就是业务部门如何将业务需求完整清晰的交给业务部门。以金融企业为例，对于一些监管项目需求都很明确清晰，但对于一些创新性的需求就做的不是那么完善了。为了在市场上取得成绩往往这种需求的提出就是一个想法或是一句话，但是如果这种需求提出以后交给科技部门，会出现两种情况一种情况是科技部门感觉无从下手，不知道如何开展项目。另一种情况是项目会发生很大的变更，造成组织资源浪费。
为了解决这一现象，很多组织都建立了单独的产品中心。但是现在产品中心的普遍情况是定位不够清晰不能够发挥自己的作用。现在主要承担的职责其实大多数情况是增加了一道流程审批的手续，既所有需求都要经过产品中心审批以后才能进入项目中心去执行，但是具体的业务需求的完善还是需要项目中心去完成。
这样的管理其实对于组织管理成熟度的提升意义不大，也使得产品中心的作用被弱化，不利于产品中心的发展和人才培养，所以产品中心需要重新审视自己的定位，为自己做好长远规划。
需求的全生命周期模型中，我觉得产品中心最应该负责的是业务需求的管理和与技术需求的衔接这段工作。虽然业务需求可能是业务人员提出来的，但是毕竟提出需求的业务人员和业务部门不是需求专家，他最熟悉的是业务操作。但是如何用文字完整的把实际业务变成业务需求说明书还是存在很大困难的。所以这时候就需要一名需求专家对需求人员提出的业务需求进行指导和协助，以及站在组织角度对业务需求的质量做整体把关，这也就是产品部门的定位之一。
另一方面由于组织的产品会随着组织的不断成熟越来越多，就像是一个地区随着经济发展要盖许多的小区。这时候如果没有一个统一的规划，那么就会为长远的发展带来重大风险。包括每一个小区楼房的整体设计和风格都要符合这个规划。所以作为产品中心的另一项重大职能就是扮演组织产品发展蓝图规划者的角色，不但要对组织的整体产品蓝图规划负责，更要保证每个产品的设计都符合和服务于组织的整体蓝图。
明确定位以后最重要的事情就是进行组织搭架，其实现在对于大多数的产品管理组织面临的最大困境都是没有合适的人才来完成产品管理这项工作，因为人才的发现和培养需要一个过程不可能是一蹴而就的。
基于定位一个完善的产品管理组织需要包含四种角色：产品规划管理、产品架构管理、产品需求管理和产品设计管理，当然这些角色不一定都要在产品中心OB哈希游戏，也要根据组织实际情况和发展的成熟度进行合理设计。
负责组织的整体产品蓝图设计和规划管理，对组织的产品系统整体负责。例如产品之间的衔接，产品重要性的划分等。
产品架构管理是需求合理的前提，对于每一个产品需求产品架构管理都需要进行仔细评审和检查，例如逻辑架构是否合理；应用架构是否符合组织要求；技术架构是否符合组织要求；数据架构是否合理等。
产品需求管理即我们上文提到的需求专家的角色，需要协助需求提出人员进行业务需求的梳理，对业务需求的质量进行把关。
产品设计管理我们可以叫做是需求分析师也可以叫做是产品经理。需要将业务需求转化为技术需求，并在整个需求实现的过程中全程参与项目。
针对于产品中心人员管理的现状，在产品中心组建的过程可以进行兼职，可以建立虚拟组织或是与外部的专家进行合作。
产品中心对于产品的管理流程设计应该包括以下几个阶段：需求提出阶段、需求完善阶段、需求评审阶段、OB哈希游戏需求实现阶段、需求验收阶段和需求维护和优化阶段。
这个阶段的主要工作是对提出的需求进行可行性分析和论证，保证需求符合组织的规划和利益，能够给组织带来收益。需求从业务上和技术上都是可以实现的，这个时候对于一些创新的需求要设立预期收益目标，用于后期的后评价。
这个阶段的关键交付物是《可行性分析报告》和《业务需求说明书》，以及对于可行性的评审。很多组织将可行性评审放在了项目立项的审批，其实是值得商榷的，因为立项审批大多数是科技委员会召开的一次会议，没有时间来自己研究和评审需求的可行性。此时的业务需求说明书是概述版需要接下来不断的完善。
这个阶段主要涉及到的干系人包括需求提出人员、产品架构管理人员、和产品需求管理人员、产品设计管理人员。
经过评审认为需求可行以后，产品需求人员作为需求专家协助需求提出人员一起对业务需求进行完善。需求设计人员在业务需求完善以后编写相关的技术需求，邀请业内的专家和相关的成熟厂商进行交流和选型，对需求的预算进行估计等，而架构管理人员负责对需求的整体质量进行把关。
这个阶段主要的交付物是完善的《业务需求说明书》和《技术需求说明书》以及对于需求实现成本的合理估算。
这个阶段主要涉及到的干系人包括需求提出方、需求设计管理人员，厂商需求人员（如果是甲乙方项目），软件设计人员等。
一般在业务需求和大致的技术需求都已经完善以后，就需要对需求进行进一步细化收集，形成开发人员可以看懂的需求规格说明。来交给开发人员进行开发设计。根据开发人员的设计进行产品的实现工作。
这个阶段要对实现的产品进行验收，保证产品符合提出的需求和组织的整体架构要求。
需求的维护主要涉及到运维人员，但是需求的优化涉及到组织要建立一个敏捷团队，以敏捷的方式不断对产品进行优化。
产品管理其实涉及到三个领域的工作，这三个领域分别是管理办法、管理人员和管理工具。
产品管对组织来说最重要的就是建立完善并且符合实际的一套产品管理办法和体系，这套体系规定好相关的流程、人员工作和模板。然后再在组织中进行规范和推广。
很多人都对规范和模板不是很认可，认为这些东西限制了自己的发挥会造成僵化。对于个人来说的确会出现这种情况，但是对于组织如果每一个人都有自己的一套方法，那么组织很难进行经验教训的吸收很难成长。而且组织的沟通交流成本会大大增加甚至会大过工作成本。你会发现一旦组织的规模超过30人以后如果没有建立统一的管理方法就会出现组织之间沟通出现问题工作效率降低等现象。
有了方法体系以后，我们在所有的东西都在线下进行还是手动去做工作。那么我在整个业界的效率和水平就会明显落后。因为大家都已经实现线上化了而你却还在手动进行管理。所以依据管理体系建立一个配套的项目管理系统也是非常必要的。
有了体系和工具，如果没有能够熟练使用体系和工具的人才，即使再好的体系和工具也会失去作用，特别是涉及到一些通过体系和系统不能解决的问题的时候更是需要管理人员发挥自己的主观能动性来解决这些问题。这就要求组织对管理者进行培训，努力提升管理者的素质。